元々は個人事業主で実施していた事業を法人化したA社。
ただ、仕組み化が苦手でスタッフを率いるという観点では継続は難しいと判断し売却を決断。

【事業の多角化の遅れと成長の限界】
主力の事業が「IT業界未経験者を採用し、自社で研修・育成後にクライアント先へ技術者を派遣（SES）」であり、数年間「受託開発や請負案件の獲得など事業の多角化」という課題を抱えていました。
自社のやり方にこだわり「単独で続けることの難しさ」を感じており、このままでは成長が停滞する懸念がありました。

【従業員の成長機会とやりがいの不足】
社長は「従業員の技術者としての成長とやりがい」を最優先に考えており、派遣事業のみでは技術者としてのキャリアパスや、より上流工程・自社製品開発といった多様な経験を提供する機会に限界を感じていた。

【T社の課題解決と事業成長】
T社が抱えていた「近年採用力に大きな課題」を、N社の優れた採用・育成力によって解消し、技術者不足を補うことができた。

【N社の事業多角化と従業員のやりがい向上】
N社の技術者が、T社の持つ自社製品開発や多様な受託開発案件に参画することで、N社が課題としていた事業の多角化を達成し、従業員に新たな成長機会と「やりがい」を提供することが可能になった。