移動体通信事業に特化した事業を手掛けるA社。創業以来から黒字経営で成長を続けてきたものの、A社社長は長年会社を牽引してきた心身の疲労もあり、この先の会社の限界を感じていた。

【社長依存型の組織体制と後継者不在】
「営業や採用、教育も社長に依存していた組織体制」であり、「NO.2もおらず後継者不在」という、極めて属人性の高い組織でした。
これは、社長に万が一のことがあった場合、事業が立ち行かなくなるという事業継続性のリスク（キーマンリスク）を抱えていました。

【経営者自身の疲弊と成長の限界】
社長は「長年会社を牽引してきた心身の疲労」を抱えており、このまま単独で経営を続けることに対し「この先の会社の限界を感じていた」。
経営者個人の体力・気力の限界が、そのまま会社の成長限界に直結していました。

【A社の課題解消（事業継続と社長の解放）】
A社の事業は、社長の疲労や後継者不在というリスクから解放され、B社の強固な経営基盤の下で「継続」されることになりました。社長は責任感から解放され、事業の将来に安心感を得ることができました。

【強固なグループ化の実現】
単なる金銭的な取引に留まらず、両社のトップや組織間で信頼関係が構築された。
この強固な結束は、統合後の組織文化の摩擦を減らし、シナジー効果を最大限に発揮するための土台となりました。

【新たな成長機会の創出】
既存事業の維持に加えて、計画通り「新規事業の立ち上げ」が実現すれば、両社のグループ全体としての企業価値が向上が期待されます。